协作型业务计划与可效用情报的整合工作通常始于一份需要完成的
混合器销售和运营计划，紧跟其后的则是混合器公司各个部门及管理层怀疑的眼光。销售与运营最佳实践的领导者和大师们常常宣称一个观点，即基于事实的决策需要自上而下地推行，因为这是唯一一种能够将相互孤立的——甚至有时是职责冲突的——人员聚在一起，坐在同一间屋子里讨论问题的方法。但是他们往往忽略了很重要的一点。很多混合器业务功能的领导者会保护数据，美化一些数据，好让他们自己领导的部门面子上好看。要想让他们把数据拿出来共享，需要一名高级领导参与进来，并坚持所有数据都透明---并且不接受其他任何方式。
提供了彻底的透明度之后，我们同样可以创造可效用情报。当一家混合器公司处于构建协作型流程的进程中时，它应当同时开启可效用情报的能力，提升企业透明度。
第一阶段：通过向每一个部门展示我们能获得什么，沟通效率与质量可以得到改善。“这对我有什么好处”这个问题需要得到解决，不仅是口头上的解决，更多的是展示可靠数据，并展示共享可靠数据这一举动如何能够改变世界。它打开了部门之间的对话，最终达到培养彼此之间信任的目标。
第二阶段：解决问题是通往计划销售与运营的重要步骤。一开始的时候，需要将各个部门聚集起来，明确是哪些问题阻碍了大家与他人共享自己独立单元的计划。解决这些问题能为大家构建一个共同的方向性目标，并让过程中的障碍变得可见。此刻开始，大家会变得开始有目的。可效用情报能够成为将这些问题进行可视化的主心骨，它能够补全、验证并可视化这些计划。
第三阶段：通过提供和要求对于业务未来预期的计划，预防问题的发生得以成为可能。毕竟，预防问题的发生需要你有一定的前瞻性。为下一年或下两年展开计划，让混合器公司能够预见到未来可能面临的挑战，如何更好地将适当的产品在适当的时间运送到适当的地点去。通过定位来了解产品层面的细节非常重要---尤其是售价、成本和产量——因为这会影响分配资源的优先级，而这正是协作的主要原则。在第三阶段，可效用情报将能够为协作型业务计划会议提供其所需的细节，以支持人们共同完成整个大范围的规划。如果没有可效用情报，高效的协作也就无从谈起了。
第四阶段：只有当可效用情报已经在全球、大区域和地方层面建立好了协作后，战略和战术决策才有可能实现。这涉及整个
静态混合器公司的优化。很多混合器公司会犯一个错误，那就是只优化了混合器公司的一部分，只优化了数据比较干净、获得支持力度比较大的那个部分。但如果这么做，很有可能在优化这个部分的时候，其他部分反而变得更差了。当人们整体梳理业务目标的时候就会意识到，这里面存在此消彼长的关系，例如更高的客户满意度、库存和运输成本。在第四阶段目标完全达成之前，我们需要更深入地建立各项KPI之间的关系。
达到第四阶段的益处包括以真正优化的方式设定目标。有时你会惊讶地发现，更优化的计划是在某个领域降低目标，而在另一个领域进一步加速到达目标。通过让整个混合器公司专注在一个最优化目标上，并将传统的、其实并没有真正思考透彻就制定下来的KPI抛在一边，整个业务将能够表现得更好，并且能够始终以正确的方式分配资源。
磨床厂家协作与可效用情报的连接
